Esperienze di sviluppo integrato: oltre la vetrina

Alessandra Floriani, Coordinatrice progetto SiNAPSI URBANE

del 22/03/2007

SiNAPSI URBANE, promosso dal DFP in collaborazione con il Dipartimento per il coordinamento dello sviluppo territoriale (DiCoTer) del Ministero infrastrutture, nasce dall'intento di alimentare un tessuto di scambio e relazioni virtuose su temi e problematiche amministrative che le PA, segnatamente locali, sono chiamate ad affrontare nel governo di programmi e progetti di sviluppo, complessi e integrati, avendo a primo riferimento la platea delle AA.LL. impegnate nell'implementazione dei programmi innovativi e pilota promossi, più recentemente, dal DiCoTer. Una platea composta da 77 amministrazioni, complessivamente interessate da 103 programmi locali ed equamente distribuite sull'intero territorio nazionale, che costituiscono un primo embrione di rete pro-attiva, in quanto accomunate da un contestuale impegno ad affrontare sfide molto simili tra loro. Un aspetto da sottolineare è che queste amministrazioni sono impegnate in programmi che, in maniera ancorché diversa, hanno anticipato di fatto gli indirizzi dettati dall'Unione Europea per l'attuazione delle nuove politiche di coesione nel periodo di programmazione 2007/2013, fatti propri dal Quadro Strategico Nazionale, dai Disegni Strategici Regionali e dai Programmi Operativi. Mi riferisco, in particolare, alle Linee Guida strategiche della Commissione sulle politiche urbane e sul ruolo delle città, in cui si pone l'accento sullo sviluppo policentrico, sul partenariato interistituzionale - orizzontale e multilivello -, sulla costruzione di scelte strategiche di sviluppo competitivo e inclusivo, sulla governance. SiNAPSI nasce proprio come uno strumento per diffondere le esperienze positive maturate in tal senso e farne patrimonio esperenziale comune.

Sono stati analizzati, da una parte, modelli di reti per lo scambio di buone pratiche: Urbact, Interact, ReCS, EUKN, ecc. Tuttavia l'esperienza più affine a SiNAPSI è quella delle Sustainable Communities, che la Gran Bretagna sta già sperimentando da tempo e che ha proposto al consesso dei Paesi europei nel 2005, promuovendo l'istituzione di un'Accademy, preposta alla formazione delle cosiddette generic skills, ovvero "nuove" figure professionali della PA dalle competenze multiformi, capaci di colloquiare con tutti gli special-ismi per superare la settorialità con cui troppo spesso operano ancora le Pubbliche Amministrazioni. È proprio questo l'approccio di SiNAPSI URBANE il cui obiettivo è quello di offrire sostegno alla crescita delle figure manageriali all'interno delle amministrazioni, in grado di gestire la complessità, l'intersettorialità. Viste le caratteristiche di complessità ed integrazione dei programmi in essere presso le 77 AALL, queste amministrazioni stanno proprio cimentandosi con questi problemi, incontrando criticità, cercando soluzioni praticabili e performative, accumulando un patrimonio di esperienze sul campo, di cui SiNAPSI si prefigge di facilitare e animare una patrimonializzazione diffusa.

Da questo punto di vista è necessario distinguere tra quelle amministrazioni che dimostrano una propensione e un interesse ad essere informate, partecipando ai momenti di comunicazione e alle occasioni di ascolto e quelle che, viceversa, dimostrano una più spiccata disponibilità e propensione a porre in essere un impegno pro-attivo all'interno di questo scambio. Direi che le seconde sono quelle che hanno una maggiore consapevolezza dei propri fabbisogni, criticità, maturazioni, identificabili, in prima approssimazione e per dovere di sinteticità, con quelle che si sono maggiormente cimentate con il tema della programmazione complessa in passato, a partire dalla meta anni '90. Rispetto a queste due tipologie all'interno del gruppo di amministrazioni complessivamente coinvolte nei programmi DiCoTer c'è un certo equilibrio. Credo, tuttavia, che sia il caso di evidenziare che una variabile che incide sul processo di maturazione la si può certamente individuare nel turn over: laddove lo staff che porta avanti queste esperienze resta lo stesso, magari progressivamente integrato, è facile rilevare una maggiore consapevolezza, non tanto in termini di "ricette" disponibili, quanto in termini di disponibilità di strumenti di cultura amministrativa palesemente orientata alla soluzione dei problemi, piuttosto che all'applicazione di procedure.

La massa critica esiste, visto che le 77 amministrazioni coinvolte rappresentano di per sé un universo molto ricco da cui partire, con esperienze parallele, similari e confrontabili. Partendo dalle caratteristiche dei programmi, la nostra analisi ha rilevato i fabbisogni, le criticità e le esperienze positive maturate attraverso i passaggi critici, mediante un'interazione diretta con le assistenze tecniche centrali e, direttamente, con un ampio campione di amministrazioni. Rispetto alla questione da lei sollevata, va considerato che queste amministrazioni affrontano temi e problemi della massima rilevanza per la performatività della PA, anche in virtù delle sfide e degli impegni posti dalla nuova programmazione europea, temi che possono essere meglio sviluppati attraverso la condivisione di conoscenze e saperi. Sicuramente il partenariato interistituzionale, orizzontale e verticale, è un tema centrale, che trova sui territori diverse declinazioni, difficoltà, approcci più o meno maturi, innovativi e "coraggiosi". In secondo luogo, trattandosi di programmi intersettoriali e integrati, un tema centrale rimane quello dell'organizzazione interna, ovvero la necessità di superare l'organizzazione settoriale e per competenze, sottolineata con insistenza dalla stessa Funzione Pubblica. C'è poi il tema della crescita di capacità della PA di promuovere forme di PPP, rafforzando il proprio ruolo negoziale e la propria leadership impadronendosi della capacità di utlizzare - "strumentalizzare", vorrei dire - gli strumenti tecnici e le tecnologie di volta in volta più idonei a supportare le decisioni (penso agli studi di fattibilità, alle tecnologie informatiche, quale il GIS); aspetto fortemente sottolineato anche dalla Direttiva del Ministro Nicolais. In realtà la messa in rete è giustificata dalla visione stessa di SiNAPSI che non vuole attivare uno scambio di "buone pratiche", bensì di esperienze, anche faticosamente maturate e di criticità superate, evidenziando rischi e modalità di soluzione possibili così da fornire strumenti/processi, già praticati, valutati e, soprattutto, proposti secondo modalità che ne consentano l'adattamento a realtà diverse e li rendano, come tali, reiterabili e strumento di crescita di cultura amministrativa.

Vorrei innanzitutto sottolineare che la disomogeneità è in primis relativa al programma di base: vale a dire che mentre alcuni programmi, come Urban Italia e Pic Urban II, sono ormai entrati nel DNA delle Pubbliche Amministrazioni; altri, come i SISTeMA e Piani Strategici/PUM, sono più complessi in quanto spingendo verso il superamento dei confini comunali/a una visione di sviluppo policentrico, necessitano della capacità di assumere consapevolezza delle opportunità legate, soprattutto per le città medie e piccole, al mettere a valore - insieme - i rispettivi potenziali competitivi in una logica di complementarietà e all'interno di una visione condivisa, senza poi cedere a spinte autoreferenziali. Il "progetto" alla base della costruzione dei partenariati interistituzionali, segnatamente orizzontali, è in tal senso un tema centrale, in generale e per SiNAPSI. Per quanto riguarda la disponibilità a entrare nella rete, direi che è molto diffusa, anche se sicuramente esiste un rapporto diretto tra il livello di esperienza acquisito e la disponibilità a mettersi in rete; all'interno di una "piattaforma" di scambio e di confronto.

A parte gli strumenti più tradizionali quali il portale, per l'interlocuzione a distanza e i Laboratori, come metodo e luogo di scambio, sostanzialmente portiamo avanti due tipologie di azione. La prima è l'interlocuzione e la sollecitazione diretta dell'interesse delle amministrazioni: non una semplice offerta di laboratori su temi centrali e strategici, ma una sollecitazione diretta e un confronto con le stesse PA al fine di decidere insieme i portatori di pratiche da sottoporre alla discussione e al confronto del Laboratorio, proprio su quel progetto identificato come espressione significativa di uno dei temi/problemi più salienti per la crescita delle capacità amministrative. Porto l'esempio del partenariato interistituzionale, tema centrale e fortemente critico, in riferimento al quale ci sono amministrazioni che hanno fatto notevoli passi avanti mettendo a punto approcci, faticosamente maturati, molto "istruttivi"; mentre altre hanno riscontrato difficoltà legate all'approccio utilizzato, fortemente orientato alla quantità più che alla pertinenza rispetto all'idea-progetto. Mettere insieme nei Laboratori entrambi significa creare uno spazio attivo di confronto tra cessionari e cedenti di esperienze e saperi, nella convinzione che gli stessi cessionari diventino a loro volta cedenti e, soprattutto, che in questa interlocuzione diretta SiNAPSI possa poi autoalimentarsi, creando legami tra amministrazioni che prescindano da noi facilitatori. La seconda riguarda un approccio basato, se così posso dire, sulla "terzietà", reso ancora una volta possibile dall'interlocuzione diretta. In sostanza guardiamo alle problematiche delle singole realtà locali secondo un'ottica propria della "assistenza tecnica", attenta, quindi, ad analizzare i problemi e le soluzioni "nell'unità di spazio e di tempo", per poi - immediatamente e dichiaratamente - ricondurli ad azione di sistema, grazie all'osservatorio costruito, facilitando, appunto, sinapsi tra AA.LL. che possano trarre vantaggio dal concreto e diretto confronto, nella convinzione che - grazie a questo primo supporto - SiNAPSI URBANE divenga poi uno spazio di lavoro autonomo e auto-alimentato dalle PP.AA.