del 08/03/2007

Come evolve l'approccio all'ICT Sourcing: da delega di attività no core a relazione strategica con i fornitori. La seconda Ricerca dell'Osservatorio ICT Strategic Sourcing della School of Management - Politecnico di Milano, recentemente presentata, indaga le strategie sourcing in ambito ICT al duplice livello di portafoglio complessivo e di singola relazione, su un panel di 40 aziende e amministrazioni pubbliche italiane. Il lavoro di ricerca è affiancato da una survey condotta in collaborazione con le associazioni Aused e ClubTI.

La Ricerca

La Ricerca 2006-2007 dell'Osservatorio ICT Strategic Sourcing L'ICT Strategic Sourcing - la sfida della complessità tra efficienza e innovazione si prefigge di:
monitorare l'evoluzione delle scelte di make or buy in ambito ICT in Italia in termini di strategie, modelli di business e governance;
identificare strumenti e modelli di supporto al management per la scelta e l'implementazione di relazioni di outsourcing con fornitori esterni;
analizzare e approfondire gli aspetti chiave relativi all'impatto strategico e organizzativo delle politiche di ICT sourcing.
Il campione è composto da 40 organizzazioni, rappresentative dei più importanti settori, in particolare 12 casi di aziende del settore Industrie, 9 casi di aziende del settore Servizi e Telecomunicazioni, 7 casi del settore bancario e assicurativo, 6 casi di utility e energia , 6 fra pubbliche amministrazioni e Sanità.

I Temi

In generale, la ricerca è suddivisa in 3 aree tematiche:
Analisi delle strategie di ICT sourcing a livello di portafoglio complessivo; basate sulla necessità, per i soggetti del campione, di definire un proprio modello di sourcing coerente con l'organizzazione e le competenze della funzione ICT, alla luce del ruolo assunto dalla tecnologia a sostegno del business;
Analisi della singola relazione; basata sulla necessità di stabilire il corretto mix di leve per governare la relazione e misurarne le prestazioni, in funzione della specifica relazione coerentemente con le scelte fatte a livello di portafoglio;
Analisi del ruolo attuale e potenziale dell'ICT sourcing in relazione ai processi di innovazione, al fine di indicare future scommesse e sfide.
Per ogni organizzazione coinvolta è stata identificata una iniziativa da approfondire, ritenuta significativa dall'azienda intervistata in relazione a uno o più dei seguenti fattori:
rilevanza strategica dell'attività sottesa alla relazione;
consistenza del budget coinvolto;
ruolo dell'iniziativa outsourcing nell'evoluzione della funzione ICT.
Per rispondere agli obiettivi prefissati, l'analisi dei casi è stata affiancata ad una survey condotta in collaborazione con il gruppo di lavoro congiunto delle Associazioni Aused e ClubTI.

I Risultati

Rispetto al primo ambito di analisi - strategie di ICT sourcing a livello di portafoglio complessivo - dai casi emergono quattro profili di sourcing : integrato; di gestione; di sviluppo; di acquisto. La scelta del profilo di sourcing ha un impatto su struttura, ruoli e competenze della funzione ICT, da interpretare alla luce del ruolo che l'ICT svolge nella strategia di impresa. Dalla ricerca emergono cinque combinazioni di profili sourcing e ruoli ICT nell'organizzazione a cui corrispondono cinque modelli di organizzazione dell'ICT interna ed esterna: ICT Buyer; Focused Factory; Change Agent; Core; Open Lab.
I profili di competenza delle funzioni ICT e dei fornitori possono essere mappati su un modello organizzativo che comprende otto competenze, in base alla loro natura tecnologica o gestionale e al loro ambito di esercizio o di progetto. In funzione del modello organizzativo le funzioni ICT tendono a presidiare o delegare all'esterno le diverse competenze, scegliendo nei fatti strategie diverse in termini di livello di complementarietà o di sovrapposizione tra competenze proprie/interne e competenze apportate dal fornitore. Il modello organizzativo influisce anche sulle modalità di governo e integrazione del portafoglio delle relazioni di sourcing. Dalla ricerca emergono tre modelli di coordinamento: accentrato, gerarchico, a rete.
Rispetto al secondo ambito di analisi - strategie di ICT sourcing a livello di singola relazione - i casi analizzati hanno portato a una quadruplice classificazione, in base al tipo di rapporto instaurato tra le parti (da transazionale a evolutivo) e alla natura dell'integrazione richiesta (limitata, operativa, tecnologica, piena): Commodity outsourcing; Integrazione o partnership operativa; Integrazione o partnership tecnologica; Partnership strategica. Dall'analisi dei dati emerge che al passaggio dal Commodity outsourcing verso modelli orientati alla partnership cresce il peso dato alle leve soft (organizzazione, ruoli informali, stile della relazione) e cambia ruolo e logica di utilizzo delle leve hard (aspetti legali e organizzativi formalizzabili nel contratto), al fine di predisporre le condizioni per una efficace e armonica collaborazione. Infine il modello di sourcing evidentemente condiziona gli indicatori di prestazione usati e la loro efficacia nei processi di misurazione. L'evidenza testimonia che passando dal Commodity outsourcing a modelli orientati alla partnership, gli indicatori si spostano dalla disponibilità e capacità di servizio al costo/ produttività fino alla soddisfazione del cliente e all'impatto sul business.

In Conclusione

In generale, e concludendo, i curatori della Ricerca rilevano come non esista una sola via all'ICT sourcing, e come si generi una sorta di paradosso legato ai ritmi dell'innovazione tecnologica e organizzativa. Infatti, il fenomeno della progressiva standardizzazione e trasformazione in commodity degli asset ICT è destinato a convivere con l'aumento di ruolo dell'ICT come elemento pervasivo e fattore differenziante nei processi, nei prodotti e nei modelli di business. La sfida per competere efficacemente con l'ICT diventa accettare la complessità e passare dalla logica dell'outsourcing come delega e semplificazione a quella dell'ICT Strategic Sourcing: attraverso le relazioni con i fornitori non si "portano fuori" problemi, ma si costituisce una rete dinamica di competenze e capacità che deve mettere in grado di rispondere efficacemente alle esigenze del business e di prevenirle proattivamente stimolando l'innovazione in rete.

Per scaricare la Ricerca 2006 -07 dell'Osservatorio ICT Strategic Sourcing, School of Management - Politecnico di Milano