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CONTROLLO
STRATEGICO NUOVA FRONTIERA PER LE REGIONI
Ne
parliamo con
Giuseppina
Felice - Responsabile del Servizio Controllo Strategico della
Regione Emilia-Romagna
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| Quali
sono i compiti del Servizio Controllo Strategico? |
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Secondo
quanto previsto dalla normativa regionale dobbiamo misurare il grado di
realizzazione delle azioni previste nel Dpef e il grado di utilizzo delle
risorse assegnate a tali obiettivi. Inoltre, su richiesta della Giunta,
valutiamo l'effetto reale delle politiche e dei programmi, la rilevanza
attuale degli obiettivi fissati e l'opportunità di una loro modifica.
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| Quando
è stata attivata questa funzione all'interno della Regione
Emilia-Romagna? |
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La
struttura è nata di fatto nel settembre del 2002 con la mia nomina
a Responsabile del Servizio, anche se operativamente siamo partiti a inizio
2003. Le premesse erano state poste già nel 2001 quando la Regione
ha introdotto la funzione di controllo strategico nel proprio ordinamento
approvando il Testo unico sull'organizzazione e sul personale. Con quell'atto,
coerente con la normativa di carattere nazionale (decreto
legislativo 286 del 1999), sono ora quattro le tipologie di controllo:
controllo di gestione, valutazione della dirigenza, regolarità tecnico-contabile
e controllo strategico. Dal punto di vista organizzativo dipendiamo direttamente
dalla Giunta regionale e siamo supportati da un Comitato scientifico di
esperti guidati dal Prof. Onofri dell'Università di Bologna.
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| Qual
è stato il primo settore preso ad esame |
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Abbiamo
deciso di sperimentare per aree. La prima che abbiamo scelto è stata
quella delle politiche abitative che da noi è particolarmente rilevante.
Come caso pilota è servito per impostare la metodologia, costruire
i processi e realizzare la struttura del servizio informativo sottostante.
In particolare eravamo molto interessati a provare la Balanced Scorecard
(Bsc) in un contesto pubblico. |
| Perché
proprio la Balanced Scorecard? |
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Perché
volevamo sperimentare una metodologia che consentisse una visione su più
prospettive e la Bsc utilizza proprio una schema di analisi di tipo multidimensionale
che non si limita alla tradizionale misurazione dei dati economici e finanziari
ma affronta anche aspetti quali i bisogni e la soddisfazione della collettività,
l'efficienza e l'efficacia dell'organizzazione e dei processi e, infine,
l'apprendimento e lo sviluppo. La nostra scelta è stata poi favorita
dall'avere già a disposizione la suite completa di SAP che comprende
anche strumenti di controllo strategico impostati sui cruscotti di Balanced
Scorecard. Ma non è stato certo questo l'elemento determinante: abbiamo
puntato su Bsc perché riteniamo che abbia caratteristiche utili per
il controllo strategico di un ente come la regione e perché promuove
un forte collegamento tra obiettivi strategici e processi operativi. Naturalmente
abbiamo apportato degli aggiustamenti al metodo sviluppato da Kaplan per
le aziende, in modo da adeguarlo alle esigenze di un ente pubblico
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| Quali
modifiche avete introdotto? |
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L'ente
pubblico non punta al profitto come le imprese ma a produrre un "ROI"
sociale, a soddisfare i bisogni dei cittadini. Per noi, quindi, la dimensione
principale non può essere più quella economica ma quella della
collettività. Nel caso delle politiche abitative, per esempio, obiettivi
principali sono incrementare l'offerta di alloggi in locazione, alleviare
il disagio delle famiglie a basso reddito, sviluppare e valorizzare il patrimonio
abitativo pubblico, ridurre il livello medio di canoni di locazione. Poi
ovviamente c'è anche una prospettiva finanziaria, importante non
solo perché agisce da vincolo rispetto agli obiettivi posti, ma perché
indica l'efficacia e l'efficienza della gestione delle risorse. Dal punto
di vista strategico siamo invece meno interessati alla dimensione economica:
siamo un ente che promuove politiche piuttosto che offrire servizi e quindi
i costi, come indicatori di efficacia hanno meno rilevanza. |
| Dimensione
economica che, sempre restando in ambito pubblico, è invece
importante per i Comuni. |
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Certamente,
perché i Comuni per dare una risposta ai bisogni della collettività
gestiscono, ad esempio gli asili nido e per continuare a farlo è
necessario che questi siano efficienti anche dal punto di vista economico.
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| Tornando
alle prospettive di analisi, quali sono le altre che avete giudicato
rilevanti oltre a quella finanziaria e alla collettività? |
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Anche
la dimensione dell'organizzazione e dei processi è importante. Processi
che ormai travalicano i muri regionali: siamo un ente intermedio che sempre
più promuove politiche che trovano attuazione presso altri livelli
istituzionali. Per restare sempre nel caso delle politiche abitative, la
regione acquisisce risorse, anche statali, programma e definisce gli obiettivi,
ma poi trasferisce i fondi ai comuni affinché li utilizzino erogando
contributi a favore di famiglie in affitto o assegnando alloggi. L'ultima
dimensione della Bsc è quella relativa ad apprendimento e sviluppo,
nella quale rientrano tutti gli strumenti o le azioni che puntano a far
acquisire competenze alle persone o all'ente. Per noi per esempio l'obiettivo
della conoscenza è strategico. |
| Le
politiche abitative sono state il caso pilota. A quali altri settori
avete applicato questo metodo? |
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Il
secondo settore a cui ci siamo dedicati è stato quello della formazione
e lavoro e, ora, ci stiamo occupando delle politiche per l'immigrazione.
Consideri che sono processi lenti e difficili da impostare e che pongono
anche problemi di consenso interno. La funzione di controllo strategico
deve poggiare su una struttura a rete e basarsi su relazioni di carattere
funzionale con le Direzioni generali. Insomma, non sono cose che si improvvisano
dall'oggi al domani, specie in un'organizzazione complessa come quella di
una regione |
| Oltre
a questa complessità di relazione, quali altre criticità
avete incontrato? |
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La Bsc può essere
percepita dai nostri interlocutori interni come uno strumento troppo aziendalistico,
non adatto ad un ente pubblico. Deve essere chiaro invece che la Balanced
Scorecard è idonea a tutte le organizzazioni che si pongono degli
obiettivi e che seguono una strategia per conseguirli. Infatti la Bsc
serve a costruire una base informativa utile per evidenziare le criticità
di attuazione di ciascuna politica e per comprendere se l'ente sta procedendo
nella direzione giusta rispetto agli obiettivi che si è dato. Naturalmente
occorre anche lavorare perché si diffonda a tutti i livelli la
cultura della quantificazione e della misurazione degli obiettivi, ancora
patrimonio di pochi.
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| Altre
Regioni hanno avviato progetti avanzati di controllo strategico? |
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La
Lombardia ha iniziato prima di noi, anche se non conosco il loro modello.
Altre regioni hanno avviato sperimentazioni di vario tipo ma credo che complessivamente
siano ancora agli inizi. Però ripeto: si tratta di processi molto
difficili da realizzare e resi ancora più complessi dalla natura
delle regioni che, dopo la riforma del titolo V della Costituzione, sono
sempre più enti preposti a promuovere politiche piuttosto che ad
attuarle. |
| Quale
strumento informativo avete scelto per supportare la vostra funzione? |
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Ci
basiamo su SAP. La Regione Emilia-Romagna ha anche avviato il progetto "SAP.ER.e"
per realizzare un ERP, cioè un sistema informativo integrato. Il
Controllo strategico è supportato con un insieme di strumenti che
consentono di raccogliere, gestire e analizzare le informazioni in modo
organizzato e di rappresentare i risultati delle politiche attraverso una
serie di cruscotti strategici sviluppati dalla Balanced Scorecard. In particolare
noi del Servizio controllo strategico stiamo implementando la parte di Strategic
Enterprise Management (SEM) di SAP. Con SEM si possono realizzare cruscotti
con dati estratti dal sottostante gestionale SAP/R3 ma anche da altri archivi
non SAP attraverso la componente Business Warehouse (BW). In questo modo
è possibile creare indicatori strategici alimentati in modo semplice
e immediato da numerose fonti: nel caso delle politiche abitative, ad esempio,
si può trarre informazioni dal Fondo sociale per l'affitto, conoscere
il numero di beneficiari di case di edilizia residenziale pubblica, entrare
in possesso dei risultati del censimento, ecc. Confrontando i valori obiettivo
con quanto emerge dagli indicatori nei cruscotti l'ente può rendersi
immediatamente conto se sta seguendo una politica in linea con quanto si
era prefissato e, in caso di scostamento, prendere al più presto
le azioni correttive opportune. |
| Quante
persone sono impegnate nel controllo strategico? |
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Siamo
in cinque, affiancate per la parte tecnologica da due persone di SAP Italia
Consulting. |
