| versione stampabile |
TMPL2
|
|
E
IL NIGUARDA SI LASCIA INNOVARE
Ne parliamo
con
Gianni Origgi,
Responsabile Sistemi informativi Aziendali dell'AO Niguarda Ca' Granda
di Milano
|
|
I
continui tagli di budget e la richiesta di prestazioni più
elevate, costringono spesso le aziende sanitarie a puntare sul recupero
di efficienza, e sulla lotta agli sprechi. Quale è il ruolo,
in questo processo, di un investimento massiccio nelle strutture
informatiche?
|
|
|
|
|
Per
quanto riguarda l'area sanitaria, credo che l'investimento non sia una
scelta ma un obbligo. Nessuna struttura sanitaria che possa definirsi
tale può, infatti, permettersi di mancare alcuni appuntamenti importantissimi
con la tecnologia sanitaria come la TAC, o la PET. D'altra parte è
vero anche che, in molti casi, l'innovazione non compare tra le voci di
spesa. Non credo però, che al momento attuale ci sia qualche struttura
sanitaria che non possieda un server o dei terminali. Quindi, si tratta
solo di far risaltare la voce di spesa "innovazione" come volontà
programmatica e strategica. Fatto questo, l'unica scelta che rimane è
quella di come spendere. Mi spiego: l'unico investimento da scartare è
quello che punta ad un'informatizzazione di tipo parziale o ad isole senza
un progetto complessivo. Detto questo quindi la domanda diventa "come
spendere?" e "che tipo di investimenti fare?". Se si vuole
realmente produrre un beneficio ed un risparmio bisogna considerare non
tanto i costi di investimento, quanto quelli di gestione e di mantenimento
di queste architetture tecnologiche. Nel nostro caso, ad esempio tutto
l'investimento fatto punta proprio ad una riduzione dei costi di gestione,
rendendo più performanti e più efficienti anche attraverso
una razionalizzazione delle apparecchiature.
|
| Quando
è iniziato il programma di reingegnerizzazione dei vostri sistemi
informativi, e quando prevedete di concluderlo? |
|
|
|
|
Il progetto è iniziato
nel biennio 1999/2000, e ha vissuto varie fasi di evoluzione: una prima
che ha riguardato la parte di infrastruttura, durata circa due anni; una
seconda, in cui abbiamo sviluppato un sistema informativo di secondo livello
per la gestione del dato sanitario integrato; ed una terza fase, che è
quella attuale, in cui stiamo realizzando una serie di servizi on line
e di front office, per gli utenti e per il personale.
Ciò che ritengo fondamentale è che il percorso innovativo
non si concluda. Quello che intendo dire è che non si può
pensare che, una volta ultimato il programma di modernizzazione attuale
previsto per la fine del 2005, si possa bloccare il processo di innovazione
in generale. Innanzitutto, perché come è noto, le tecnologie
hanno un ciclo vitale molto breve tanto che anche quelle più all'avanguardia,
in pochi mesi rischiano l'obsolescenza; in secondo luogo perché,
anche quando il programma di dismissione del cartaceo sarà ultimato,
ci saranno altri settori da automatizzare.
|
| Che
impatto ha avuto sull'organizzazione dell'azienda ospedaliera? C'è
stato un vero e proprio salto (culturale o tecnologico), o comunque
si è trattato di un processo lento? |
|
|
|
|
Come
spesso avviene c'è stato sì un salto, ma un salto che all'inizio
era solo ed esclusivamente nella testa o nei piani di chi questo programma
lo aveva voluto, pensato e progettato. Mi spiego: le strutture che si occupano
direttamente dell'automatizzazione dei processi o dell'informatizzazione
in generale hanno una visione che potremmo definire globale, mentre per
l'operatore finale, la percezione del miglioramento introdotto dalla ristrutturazione,
non è immediata. Anzi, inizialmente un cambiamento del processo introduce
una serie di criticità ed un carico di lavoro maggiore (si pensi
alla formazione). Quindi, nella maggior parte dei casi si ha addirittura
un rallentamento rispetto alle procedure tradizionali. Una reale percezione
di miglioramento da parte degli operatori avviene mediamente in uno o due
anni, ovvero non appena il nuovo processo entra a pieno regime. Durante
il primo periodo le strutture operative vivono il cambiamento come imposto.
|
| Come
affrontare queste criticità? |
|
|
|
|
Per
quella che è stata la nostra esperienza, abbiamo notato che c'è
un maggiore riconoscimento degli effettivi benefici da parte degli utenti
quando l'intervento coinvolge processi operativi diretti, ad esempio quelli
relativi allo strato infermieristico. Quando, invece, vengono coinvolti
operatori più evoluti, come lo strato medico, il cambiamento viene
vissuto in maniera più negativa, anche perché sembra implicare
un'ingerenza nell'attività medica o un monitoraggio. Quello che bisogna
spiegare a chi "subisce" il cambiamento, quindi, è che
la misura del ritorno non è immediata. Nel nostro caso, abbiamo riscontrato
un riconoscimento effettivo dell'aumento dell'efficienza, solo durante il
terzo anno, quando sono andati a regime una serie di servizi, soprattutto
servizi globali. Per tutta la durata dei lavori di infrastrutturazione quindi
non abbiamo avuto un riscontro positivo da parte dei nostri operatori. Bisogna
poi calcolare che introdurre un'applicazione isolata, anche se estremamente
avanzata ed estremamente efficiente, non fa cambiare il giudizio sull'efficienza
globale. |
| Vista
l'esistenza di un moderna infrastruttura informatica, è stata
presa in considerazione la possibilità di passare al sistema
di comunicazione di tipo VOIP (comunicazione telefonica attraverso
la rete internet)? |
|
|
|
|
Sin
dal 2000, c'è stata la volontà progettuale di predisporre
la rete per accogliere il supporto voce. Non si è potuto, però,
implementarlo in quanto all'epoca le soluzioni offerte dal mercato non fornivano
ancora garanzie di efficienza ed affidabilità sufficienti per il
nostro ambiente. Attualmente, usufruiamo ancora dei servizi di telefonia
tradizionale, ma ogni anno studiamo le proposte del mercato perché
crediamo veramente nelle possibilità di risparmio e di recupero di
efficienza della telefonia over IP. |
| La
diminuzione di carico di lavoro per alcuni uffici, ha premesso di
concentrarsi sull'attenzione al paziente? |
|
|
|
|
Uno
dei nostri principali obiettivi era quello di eliminare gli spostamenti
fisici all'interno della struttura, che tra l'altro essendo abbastanza vecchia,
è dislocata su diversi palazzi e padiglioni. Per darle un'idea posso
dirle che esisteva del personale addetto specificatamente alla consegna
di documenti cartacei: ad esempio, esisteva una squadra che aveva il compito
di recuperare la documentazione di laboratorio e distribuirla nelle rastrelliere
o nei vari reparti. Con il passaggio dal cartaceo ad una circolazione di
informazione centralizzata e digitale, questo personale è stato mobilitato
su altro tipo di attività. Per altre tipologie di personale, invece,
questa riorganizzazione ha comportato un risparmio di tempo, che, se anche
non ha generato un ricondizionamento dell'attività, ha comunque aumentato
la disponibilità del medico o dell'infermiere, verso le mansioni
di carattere più propriamente assistenziale. |
| Quali
sono i servizi concreti che possono nascere da una ristrutturazione
dei sistemi informativi? Può citare qualche esempio di successo
per cui si contraddistingue la vostra Azienda ospedaliera? |
|
|
|
|
Tra
i primi servizi che mi vengono in mente c'è senz'altro Niguarda
on line, che è stato un espediente che ci ha consentito di forzare
alcuni processi all'interno della struttura. Dare la possibilità
all'utente di avere la propria cartella o i propri referti on line implica,
infatti, una maggiore responsabilizzazione da parte del personale coinvolto
nel processo operativo, che deve fare in modo di agevolare il più
possibile il percorso interno automatizzato, concedendo tutte le autorizzazioni
necessarie e espletando tutte le procedure burocratiche. Niguarda on line
è stato, inoltre, utilizzato per collaudare l'intero sistema, visto
che coinvolgendo tre blocchi interni: l'imaging, la patologia clinica, e
il clinico di reparto, per produrre un effetto visibile e percepibile dall'esterno
doveva riuscire ad integrarli. In sostanza, una volta messa su la struttura
centralizzata, aprire Niguarda on line non è stato assolutamente
oneroso, se non nella realizzazione di un sistema di autenticazione per
il paziente.
Altri servizi importati che stanno nascendo su questa base informativa riguardano
la telemedicina. Ad esempio, abbiamo un collegamento diretto con l'ospedale
di Melzo e di Cernusco, che permette di che permette svolgere un servizio
di teleconsulto neuroradiologico. In questo modo i nostri neurologi notturni
sono in grado di garantire la reperibilità anche sugli altri ospedali.
Quindi sostanzialmente una sorta di telemedicina integrata.
Un altro progetto in cantiere riguarda, infine, la fornitura di servizi
verso altre strutture ospedaliere. Quello che potremo fare sarà fornire
le analisi semplicemente aprendo on line i referti che queste strutture
avranno archiviato. |
| Approfondimenti |
Il
sito dell'AO Niguarda Ca' Granda
Niguarda
on line
|
|
|
|
| appuntamenti |
|
|
| news |
|
Deprecated: Function split() is deprecated in /data/fs/re-set/forumpa/admin/util.php3 on line 733
Deprecated: Function split() is deprecated in /data/fs/re-set/forumpa/admin/util.php3 on line 733
Deprecated: Function split() is deprecated in /data/fs/re-set/forumpa/admin/util.php3 on line 733
18/03 - In Belgio su e-bay con la carta d'identità elettronica
18/03 - Un canale youtube per la città di Genova
18/03 - Il Telefono Azzurro vince il "Premio WWW" de "Il Sole 24 Ore"
|
|
