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TMPL2
 Bolzano:
la cultura del risultato migliora i servizi Renzo
Caramaschi - Direttore generale del Comune di Bolzano
del
14/04/2004
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Sono
ormai alcuni anni che il Comune di Bolzano ha posto alla base della
sua azione la "cultura della misurazione": in che cosa
consiste questa "rivoluzione" e perché è
così importante?
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La
cultura della misurazione altro non è che la conoscenza di quanto
si è fatto e con quante persone. Potrebbe sembrare un fatto banale
perché nel privato non esiste un’azienda che non conosca il
numero di prodotti realizzati, il costo unitario e il tempo necessario.
Ma nella pubblica amministrazione questa mentalità non è
assolutamente scontata, anzi. Quando nel 2001 ho assunto la carica di
direttore generale, inizialmente ho dovuto faticare anche per sapere la
quantità di servizi che ogni ufficio produceva, un primo step assolutamente
necessario per attuare un controllo di gestione serio. Abbiamo quindi
introdotto indicatori di attività, efficienza, efficacia e qualità,
rapportandoli al sistema degli obiettivi per raggiungere quella “cultura
del risultato”, misurato e valutato anche in termini di qualità
percepita dal cittadino, senza la quale la P.A. non sarà mai in
grado di rispondere alle accresciute esigenze della società.
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Come
avete scelto gli indicatori?
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Analizzando
l’attività svolta da ciascun ufficio. Per un centro di costo
come le scuole materne abbiamo inserito parametri finanziari ed economici
come: l’incidenza tra l’accertato e il riscosso, per valutare
l’attenzione verso i residui attivi; il grado di attendibilità
delle previsioni per le entrate, in modo da vigilare sulla tendenza a
sovrastimare le entrate causando poi squilibri a livello di consuntivo;
la retta media per bambino; il costo medio annuo per iscritto; il costo
per pasto, ecc. Tra gli indicatori di efficacia e di qualità, rivolti
quindi più al cittadino, troviamo ad esempio: il tasso di copertura
del servizio, a Bolzano molto elevato visto che ormai accogliamo il 99%
delle domande; lo spazio medio per bambino, che da noi supera notevolmente
gli standard previsti dalla legge; il grado di criticità igiene,
dove troviamo un ottimo “zero” che significa che i NAS non hanno
elevato nessuna contravvenzione a seguito di ispezioni nelle nostre scuole;
i ricorsi su procedure negoziate, che può far capire quanto l’ufficio
operi correttamente dal punto di vista della legittimità; il grado
di criticità nei controlli biologici, dove sono riportati gli esiti
dei campionamenti che, tramite un istituto esterno, facciamo fare nelle
cucine e sui cibi per controllare la carica microbica nelle pietanze servite
ai bambini. E ancora: il grado di sicurezza sanitaria, quello dell’ambiente
lavoro, ecc. Come vede cerchiamo di evidenziare per ogni attività
gli indici capaci di esprimere dati utili ai dirigenti per attuare azioni
di miglioramento del servizio. Per le mostre culturali, ad esempio, consideriamo
anche il rapporto tra cataloghi stampati e quelli effettivamente venduti,
un indicatore adatto a misurare la qualità artistica e il successo
dell’evento organizzato oltre che a indurre il dirigente a una maggiore
attenzione nei confronti dei soldi dei contribuenti. C’eravamo accorti,
infatti, che spesso i volumi realizzati restavano talvolta largamente
invenduti benché gli esperti conoscano bene il richiamo che una
mostra può avere sul pubblico: non è un caso che adesso
i cataloghi stampati ma non acquistati dai visitatori siano notevolmente
diminuiti.
Tenga presente che per compilare le tabelle con questi indici gli uffici
impiegano al massimo due o tre ore, perché sono dati di cui, ora,
hanno piena conoscenza.
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Quali
risultati concreti state ottenendo?
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Innanzitutto
servizi più efficienti perché i dirigenti, grazie al monitoraggio
costante dei parametri fondamentali, hanno una conoscenza più precisa
dell’attività svolta e dei settori dove operano. Così
non solo siamo riusciti a centrare importanti obiettivi di miglioramento
gestionale, ma siamo intervenuti anche sui carichi di lavoro. Collegando
la banca dati del personale e il sistema degli indicatori, abbiamo individuato
le quantità prodotte da ogni ufficio, il numero dei dipendenti
utilizzati, il tempo speso, ecc. Queste informazioni, confrontate con
quelle delle amministrazioni più avanzate, hanno permesso di dare
una base oggettiva alla nuova pianta organica, in via di approvazione
proprio in questi giorni, che prevede una riduzione del personale del
5% già concordata con i sindacati. Anche la mobilità interna
è stata svincolata da vecchie logiche politiche e agganciata ai
carichi di lavoro effettivamente rilevati. In questo senso il consiglio
comunale ha modificato il regolamento demandando al direttore generale
il parere per i trasferimenti interni. L’amministrazione può
così soddisfare la richiesta di nuovi addetti da parte di un settore
che ha aumentato attività e volumi prodotti trasferendo, d’intesa
con i sindacati e dopo idonei corsi di formazione, i dipendenti che risultano
in eccesso in altri uffici dove è stata rilevata una produttività
bassa rispetto agli standard. Questo vuol dire soddisfare le esigenze
dei servizi senza dover ricorrere ad assunzioni che appesantiscono il
bilancio di parte corrente.
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Quindi
un passo importante sulla strada della flessibilità e dell'efficienza..
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Sì,
perché vuol dire aver rotto logiche consolidate nel tempo, sulle
quali era ormai difficile intervenire. Grazie a questo nuovo approccio,
inoltre, siamo riusciti a riformulare il Piano economico di gestione (PEG)
non copiando, come troppo spesso accade nell’amministrazione pubblica,
le indicazioni indefinite contenute nei programmi politici. Ai dirigenti,
infatti, ho chiesto obiettivi misurabili, non impegni generici come “aumenteremo
l’efficienza” o “miglioreremo la qualità”.
Ed è stata una vera e propria rivoluzione concettuale. La cultura
della misurazione è servita a far conoscere non solo al dirigente
ma a tutta la struttura quanto si produce, con quali costi e in quanto
tempo, aumentando la partecipazione e facilitando il raggiungimento degli
obiettivi di miglioramento.
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Avete
trovato più resistenza all'introduzione della "cultura
della misurazione" tra i politici o tra i dirigenti?
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II
più refrattari sono stati alcuni dirigenti anziani, mentre i politici
hanno capito perfettamente la portata di questa rivoluzione e hanno fatto
la loro parte.
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Chi
vi fornisce i dati di riferimento per fare le comparazioni?
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Ci
basiamo sui dati raccolti da Galgano che sta monitorando da tempo un gruppo
di comuni. E’ stato importantissimo scoprire che, ad esempio, per
preparare un pasto per i bambini delle scuole materne si dovrebbero impiegare
dai cinque ai dodici minuti, oppure qual è il costo medio di un
pasto negli altri comuni. Con questi parametri di riferimento, infatti,
si hanno a disposizione informazioni certe su cui basare razionalmente
scelte economiche e politiche come, ad esempio, se continuare a produrre
un determinato servizio internamente o acquistarlo da un fornitore esterno.
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Che
cosa succederebbe se i vostri servizi risultassero non in linea
con i parametri di riferimento esterni?
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Vorrebbe
dire o che il personale è in soprannumero rispetto alle necessità
o che lavora poco oppure che c’è qualcosa che non funziona
nella procedura amministrativa. Monitorando i 172 processi interni del
nostro comune, abbiamo capito che alcuni potevano essere semplificati.
Quando ho proposto il cambiamento, un dirigente mi ha chiesto smarrito:
“Ma dopo io che faccio?”. La realtà che dobbiamo affrontare
tutti i giorni è questa e molti si oppongono al rinnovamento per
timori personali, abituati da tempo alla sicurezza e tranquillità
dell’impiego pubblico. Uno dei maggior difetti della P.A., soprattutto
a livello di dirigenti, è l’autoreferenzialità: non
ci si domanda mai se quanto viene fatto è realmente utile o se
esista un modo migliore per compiere lo stesso compito. Infatti è
proprio quando si comincia a ragionare in termini di modifica di iter
e status consolidati che nascono le resistenze. Occorre però capire
che poiché le risorse a disposizione sono scarse, la loro ottimizzazione
diventa un obbligo morale nei confronti della società esterna e
dei cittadini. Un approccio che sta cominciando a diffondersi tra i dirigenti
e i dipendenti e che il sindacato ha già recepito. La ristrutturazione
che abbiamo portato a termine ha comportato anche la diminuzione del numero
dei dirigenti: un processo non certo facile e indolore ma che siamo riusciti
a compiere. Senza ancorare l’amministrazione pubblica alla cultura
del risultato si corre il rischio di ritrovarsi con una macchina capace
di gestire solo se stessa, che si autoalimenta ma non produce valore aggiunto
per la società.
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Le
amministrazioni spesso si difendono attribuendo lentezze e inefficienze
alla necessità di rispettare le complesse procedure previste
dalla legge…
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Non
sono d’accordo: non possiamo continuare a nascondere le nostre inefficienze
con la scusa della legittimità, anche perché questa non
è in contrasto con il risultato ma ne è il presupposto e
il mezzo per ottenerlo. Alcuni teorici lo hanno spiegato utilizzando il
concetto più ampio di “legalità”, che comprende
sia la legittimità sia la logica del risultato. A Bolzano abbiamo
affrontato questo problema analizzando i nostri procedimenti interni e
verificando quali fossero i punti di criticità non solo dall’interno
ma aprendoci anche alle osservazioni dei cittadini, sia tramite le e-mail
ricevute allo sportello reclami on line sia analizzando i dati delle ricerche
effettuate da istituti specializzati. E’ il caso dell’indagine
City Monitor condotta semestralmente da Datamedia su un campione
significativo di popolazione da cui risulta che Bolzano è prima
in classifica tra i comuni italiani per la qualità dei servizi
così come viene percepita dai cittadini stessi. Al di là
della soddisfazione per la leadership, questa ricerca è importante
perché ci consente di valutare periodicamente la nostra attività.
Alcuni dirigenti, i più innovativi e capaci, hanno anche accettato
di inserire questa valutazione esterna del cittadino tra gli obiettivi
di miglioramento: una vera e propria scommessa perché significa
non solo guidare i propri dipendenti a essere più efficienti e
più veloci, ma anche insegnare loro a comunicare con più
gentilezza e a soddisfare le richieste degli utenti.
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Il
sistema degli indici permette una più accurata valutazione
dei dirigenti?
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Sì,
perché i dirigenti sono valutati in base al raggiungimento o meno
degli obiettivi che, per definizione, devono essere misurabili. Quindi
questo sistema va proprio nella direzione di una loro maggiore responsabilizzazione
perché offre dati e parametri certi di giudizio. Ovviamente se
un obiettivo non viene raggiunto il dirigente viene penalizzato economicamente.
Però l’aspetto più importante da quando abbiamo introdotto
il sistema di misurazione è la soddisfazione e l’orgoglio
di molti dipendenti che finalmente vedono riconosciuta la qualità
del loro lavoro direttamente dai cittadini. Un entusiasmo che, iniziato
in alcuni uffici, sta ora contagiando positivamente tutta l’organizzazione.
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