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Le amministrazioni
locali puntano sulla valorizzazione delle risorse umane per riuscire
a rispondere con successo alle moderne esigenze dei cittadini e
alle nuove competenze derivanti dal processo di decentramento. Un
percorso difficile e complesso, ora possibile grazie alla contrattazione
collettiva che ha introdotto istituti innovativi e riportato l'attenzione
sul patrimonio di professionalità, intelligenze e capacità
che gli enti hanno in organico ma che, troppo spesso, mal utilizzano.
Il cambiamento culturale innescato dall'adozione di criteri di valutazione,
managerialità, misurazione dei risultati si sta traducendo
in una serie di sperimentazioni organizzative dalle ricadute estremamente
interessanti. Se da un lato, infatti, si mira a garantire capacità
di ascolto verso i dipendenti, sviluppo delle loro competenze individuali,
riconoscimento dei meriti e una più attiva e ampia partecipazione,
dall'altra si ottengono sensibili recuperi di efficienza e produttività
grazie all'applicazione di metodi di gestione che coinvolgono l'intera
struttura degli enti e modificano radicalmente il tradizionale modo
di operare. Tra le diverse esperienze avviate in varie amministrazioni
pubbliche (a Torino e Milano, ad esempio), una delle più
avanzate riguarda l'introduzione del modello di Balanced Scorecard
in ACI, riportato nella banca dati del Ministero della Funzione
Pubblica tra i "buoni esempi" da studiare per una futura
diffusione su larga scala.
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Balanced Scorecard
(BSC) è un sistema completo di gestione strategica d'impresa
ideato da Robert Kaplan e David Norton nei primi anni novanta. Inizialmente
si diffonde come modello per misurare le prestazioni di un'organizzazione
bilanciando gli indicatori finanziari, che permettono di valutare
il risultato di azioni intraprese nel passato, con i driver della
creazione del valore futuro. Successivamente BSC evolve e diventa
un management system completo per implementare ed eseguire la strategia
cioè per allineare l'operatività quotidiana e le risorse
con gli obiettivi. Questo approccio consente al management di elaborare
nuove forme organizzative fortemente orientate dalla strategia,
che viene descritta e comunicata in termini di obiettivi, iniziative
e misure e verificata tramite l'utilizzo di schede di valutazione
bilanciata (balanced scorecard).
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L'introduzione di questo modello
nasce dalla consapevolezza che, per valutare la reale capacità
di creare valore, non è sufficiente limitarsi alle mere
grandezze economico-finanziarie di bilancio ma devono essere considerati
anche i cosiddetti "elementi intangibili".
Infatti con l'approccio BSC ciascun
progetto o area funzionale dell'ente viene ad essere esaminato
sotto quattro differenti prospettive:
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del
cittadino (socio e cliente); |
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dei
processi interni; |
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di
apprendimento e di crescita; |
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finanziaria. |
Per l'ACI, dunque, l'adesione al
modello di Balanced Scorecard rappresenta un modo per creare valore
mediante l'allineamento dell'organizzazione con la strategia.
Il sistema è in grado di monitorare le performance dell'ente
e di verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi strategici-funzionali
o di progetto.
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Fasi
di introduzione |
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E'
stato scelto un approccio graduale scadenzato in quattro fasi:
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1- Start-up:
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è avviato il progetto sperimentando la metodologia
in alcune Direzione centrali. In tre mesi (dal primo ottobre
al 31 dicembre 2002) sono state completate le seguenti azioni: |
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Realizzazione della mappa strategica BSC di direzione; |
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Sviluppo
e definizione degli indicatori di direzione; |
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Ricerca
ed elaborazione dei dati necessari; |
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Presentazione
della BSC; |
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Sviluppo
del piano d'azione. |
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| 2
- Comunicazione all'azienda dell'intero processo seguito
e dei risultati attesi con l'ampliamento dell'area di applicazione
del nuovo strumento di gestione (giugno 2003). |
| 3
- Messa a regime del modello, con estensione della metodologia
ad altre Direzioni e progetti della sede centrale (entro fine
2003). |
| 4
- Ottimizzazione del modello con introduzione degli applicativi
riguardanti il logico allineamento del sistema premiante (entro
il 2004). |
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Risultati
attesi |
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Lo sforzo in atto è volto principalmente ad ottenere:
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l'allineamento
dell'organizzazione alle strategie comunicate; |
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l'analisi
del contributo al risultato finale fornito dai singoli progetti
o da ciascuna Direzione centrale; |
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la creazione di un adeguato sistema d'incentivazione collegato
direttamente alle attività svolte per il conseguimento
degli obiettivi e dei risultati. |
Benché non ancora quantificabile,
in futuro è attesa anche una riduzione dei costi per effetto
dei processi di monitoraggio originati dalla metodologia BSC tra
linee strategiche, azioni operative e tempistica di conseguimento
degli obiettivi del piano.
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Cambiamenti
organizzativi |
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Al
termine del progetto l'ente disporrà di innovativi strumenti
di governo che consento di presidiare il processo di controllo
strategico e di monitorare l'andamento delle performance. La nuova
metodologia amministrativa sarà il punto di forza di tutta
l'iniziativa
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Utilizzatori |
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Inizialmente
il progetto sta interessando l'organizzazione centrale e i suoi
progetti. Si sta valutando la possibilità di estendere l'analisi
anche alle strutture periferiche, agli altri enti della federazione
(Automobile Club provinciali) e alle società controllate
e collegate.
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Modalità
realizzative |
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L'introduzione del
modello BSC è promossa dalla Presidenza dell'ACI e ha richiesto
il coinvolgimento di tutte le unità organizzative della Sede
centrale. Il gruppo di progetto è composto da personale interno
all'ente coadiuvato da consulenti esterni.
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Formazione |
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Il personale è
oggetto di un'accurata attività di formazione attraverso
workshop realizzati dal Comitato di coordinamento BSC composto dai
Direttori centrali delle unità coinvolte nella fase di start-up.
Sono stati organizzati anche seminari diretti specificatamente al
team di progetto interfunzionale per introdurre e spiegare la nuova
metodologia.
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