ne parliamo con

Fiorenza Campelli,
responsabile del call center dell'Università di Padova

Le richieste di informazione telefonica nelle università, da parte degli studenti, sono da sempre numerosissime. Nel nostro Ateneo, prima di attivare il servizio di call center, le segreterie studenti erano letteralmente oberate di richieste telefoniche, a cui naturalmente non si poteva dare una risposta adeguata.

Attivare un call center significa, quindi, prima di tutto erogare un servizio informativo efficiente, alleggerendo i compiti degli altri servizi preposti già al front office; non solo ma un call center è anche uno dei più efficaci strumenti di marketing e di comunicazione.

A breve e medio termine i vantaggi si riassumono nella risposta immediata ed efficace su cui gli studenti possono contare chiamando il call center. Per l'Università questo si traduce nell'ampliamento della rosa dei servizi offerti alla componente studentesca. Le statistiche delle telefonate ci dicono infatti quanto sia alto il loro fabbisogno in termini di richieste di informazioni (vedi i numeri sull'utenza).

A lungo termine la convenienza del servizio si vede negli sviluppi stessi del call center. Per esempio, le indagini di mercato e la somministrazione di questionari possono essere effettuate direttamente dal call center, anche per conto di clienti esterni. Ciò determina non solo un risparmio, ma anche un guadagno per l'amministrazione. Come Ateneo di Padova noi, infatti, ci siamo mossi in questa direzione. In passato questo genere di attività veniva affidato a società esterne: ora, per l'appunto, se ne occupa il nostro call center.

Questo tipo di sviluppo è giustificato anche dai tempi morti a cui il servizio è soggetto. Le chiamate hanno infatti un picco alto nei mesi da luglio ad ottobre, ma diminuiscono sensibilmente nella stagione invernale. E' in questo periodo, di fatto, che il call center può concentrarsi sulle indagini di mercato, senza togliere risorse alle attività di risposta del call center stesso. Inoltre il nostro call center è diventato, nel tempo, uno strumento assai flessibile perché, oltre alle attività di cui si è parlato prima, vi sono alcuni momenti in cui il personale viene adibito ad altri compiti.

L'ammontare dell'investimento dipende dal numero di unità di cui l'università decide di dotarsi per il servizio. Per esempio per i nostri tredici operatori, attualmente spendiamo circa 300mila euro l'anno. Tutto sommato non è neppure una spesa eccessiva. Soprattutto se la si paragona con i costi di una gestione esterna. Per esempio, il servizio fornitoci dalla cooperativa a cui ci siano affidati inizialmente, a pari unità, ci è costato circa 180mila euro in sei mesi.
Per la strumentazione standard e per la formazione, effettuata da una società esterna, l'Università di Padova ha speso circa 80mila euro.

Innanzitutto occorre convincere il vertice politico circa due ordini di idee. Primo: che l'investimento ha un ritorno in termini di soddisfazione degli studenti e quindi di immagine, secondo: che l'investimento stesso è importante anche per sostenere la competitività tra atenei.

Il vertice politico, convinto dell'operazione, ci ha aiutato a superarle firmando una lettera d'intendi insieme a tutte le parti coinvolte. In pratica i delegati del rettore e i pro-rettori, responsabili su determinate aree, si sono impegnati affinché gli uffici offrissero la massima collaborazione. Naturalmente, la sottoscrizione del documento da parte dei vertici ha rafforzato considerevolmente la parte organizzativa.

Vincere le resistenze interne da parte degli uffici è molto più difficile. Si deve agire con costanza. Ci vuole molto tempo. Dal punto di vista dell'azione, occorre poi procedere per passi formali. Per esempio, sono indispensabili gli scambi di corrispondenza, che esortano i servizi e gli uffici alla diffusione delle informazioni. Sono inoltre necessari i contatti quotidiani del supervisor del call center con i referenti dei vari uffici che rispondono dell'informazione.

Il superamento delle difficoltà enunciate viene facilitato dalle sinergie tra gli uffici. Essendo io stessa responsabile, sia del call center che del sito web, è naturale che ci sia uno scambio continuo di informazioni tra i due uffici. Ma si tratta di un caso: la sinergia nasce perché i due servizi sono molto vicini. Con gli altri uffici sopravvivono ancora alcune resistenze.

Come regola generale, per superare le difficoltà è fondamentale che tutta l'organizzazione interna concepisca il servizio come importante. Tutti devono capire che elargire le informazioni non significa perdita di potere. Al contrario agevola i compiti istituzionali di tutti i vari settori.

L'università di Padova ha scelto l'insourcing, perché punta alla qualità dell'informazione, che è doverosa nei confronti della nostra utenza. Un società esterna, occupandosi al contempo di varie aziende, non può offrire un servizio tarato sull'utenza universitaria.

In un primo momento, a livello sperimentale, abbiamo appaltato il servizio ad una cooperativa specializzata nel settore. Nei sei mesi di appalto si sono presentati vari problemi.

Prima di tutto il costo, sicuramente eccessivo (circa 360.000.000 di vecchie lire per sei mesi di gestione). Ma il problema non è solo di costi. La presenza di operatori telefonici esterni all'ateneo irrigidiva i vari servizi, già restii, come già detto, a fornire le informazioni. La resistenza interna costringeva a sostituirci continuamente agli operatori telefonici, con un grande dispendio di energie e risorse.

In sintesi in un ateneo la gestione interna del call center conviene per tre fattori determinanti: la qualità; i costi; la comunicazione interna.

La collocazione ideale del call center è senza dubbio in una struttura di staff di vertice (sia al rettorato, sia alla direzione amministrativa).

La vicinanza ai vertici è strategica nelle linee guida, nell'acquisizione delle informazione di prima mano, ma è soprattutto un forte appoggio. In sintesi si ha un ritorno in termini sia economici che di qualità.